GESTION DE PROJET

Agathe chargée de mission C.I. p. 23 (cliquer sur l’image pour l’agrandir)

DEFINITIONS ET USAGES

Négociation, exécution et évaluation d’une opération d’aide au développement. Ensemble d’étapes obéissant en général à une méthodologie linéaire qui s’exprime au travers d’instruments et outils précis.

Méthodologie rationnelle pour construire un pont mais inadaptée pour combiner entre eux les efforts des gens et des apports externes.

QUE DISENT DES ACTEURS ?

Les divers  instruments de l’Aide

« Chaque instrument d’aide a ses avantages comme ses inconvénients pour une Organisation paysanne.

Les «  fonds non affectés d’avance », leur avantage est d’obtenir l’argent au moment opportun. Lors de crises institutionnelles si l’association n’a plus les moyens de se retourner, de former des animateurs paysans et de payer leurs moyens de déplacements, les fonds souples sont importants pour aider cette association à sortir de cette crise institutionnelle. Mais le problème c’est que si tu ne fais pas attention, comme tu as facilement reçu cet argent, tu risques de l’utiliser à d’autres fins.

Quant aux «  projets », leur avantage est qu’ils sont restreints et faciles à suivre. Mais ils ne durent pas longtemps. Au moment où les gens commencent à voir clair, le projet se termine. Un projet est bon au moment où l’organisation commence à se développer,  à devenir adulte. Parce que le projet peut être une expérience, un test par rapport aux activités de l’organisation, par rapport également aux relations avec les partenaires. Si tu prends un projet comme test, cela peut te permettre d’estimer si tu peux t’engager pour un programme ou non.

Pourquoi faisons-nous désormais des « programmes »? Nous avions rencontré des difficultés sur des petits projets : un partenaire venait pour faire un puits à un endroit, un autre venait pour faire un magasin ailleurs. C’est alors difficile à gérer parce que ce n’est pas beaucoup et que chacun cherche à imposer sa façon de faire. Nous, pour pallier à cette difficulté, nous avons fait un programme, soumis aux partenaires, en leur disant que c’était vraiment notre « menu » que nous avions mis sur la table, qu’ils n’avaient qu’à prendre la partie qui les intéressait et ainsi, d’un commun accord, nous nous sommes mis ensemble. Cela permet, en tous les cas, de réunir les différents partenaires autour d’une table. S’engager dans un programme, c’est tracer une voie pour 3, 4 ou 5 ans sur laquelle tu es d’accord de cheminer avec des objectifs précis, des activités concrètes, un mécanisme de suivi, d’évaluation et d’organisation.

Celui qui veut nous aider ne doit pas prendre qu’un seul volet parce que tout est lié. Si tu prends seulement les semences, alors la dégradation de l’environnement va rester. C’est un programme cohérent parce que ce sont des actions qui ne peuvent fonctionner qu’ensemble.

La difficulté de l’outil « programme » est de savoir comment arriver à le financer. Cela prend du temps. L’avantage c’est que dès que le financement est décroché, tu es sûr que tu vas cheminer vers une direction claire. Les programmes sont destinés à des organisations suffisamment organisées, ayant une dimension assez importante, et qui ont vraiment de l’expérience pour les activités qu’elles veulent mener. Parce qu’il y a beaucoup d’exigences, des évaluations, etc., ce n’est pas n’importe quelle association qui peut réussir à négocier puis à conduire un programme . »

(Mathieu Diouf, président de l’ARAF (Association Régionale de Agriculteurs de Fatick), Sénégal, 1998. DPH 068)

QU’ECRIVENT DES AGENTS ?

Dans la situation actuelle, trop de demandeurs d’aide, faible offre de l’aide, aide très sélective, aide qui oblige les organisations à se professionnaliser et quelques fois qui créent un peu la confusion en ce qui concerne les ONG et entre ce qui est ONG et bureaux d’études. C’est à dire, alors qu’à l’époque il suffisait simplement de faire un projet, qu’on appelait « bancable » pour trouver des bailleurs de fonds, nous sommes désormais dans une situation où très peu de structures d’aide acceptent d’entrer en matière pour financer un programme élaboré par une structure d’appui ou même par une organisation paysanne. Nous sommes passés à une autre phase où les structures de financement agissent par système de régie directe : ils créent eux-mêmes leurs programmes, recrutent du personnel pour l’exécuter et à ce moment-là si les ONG veulent y participer, elles peuvent mais c’est en tant que prestataires de services, prestations pour lesquelles elles sont payées.

(Younoussi Boukari, Consultant , Niger , 2001)

La coopération devient de plus en plus absurde, incohérente, insouciante, technocratique, aberrante et j’en passe. Dommage que je n’ai pas le temps d’écrire. On fait pire qu’il y a 20 ans ! A cette époque, il y avait une foi, un engagement, une route à suivre et le respect de ceux qu’on aidait. On était sur le terrain à 80%. Maintenant, c’est de la folie, on est au bureau à 80% pour ne pas dire 90% de son  temps. Des paperasses à n’en plus finir, des procédures idiotes avec des tableaux et des graphiques de toutes sortes et de toutes les couleurs (qui changent à tout bout de champ !) pour analyser la progression des IOV (indicateurs objectivement vérifiables), des consultants fatigués qui n’y connaissent souvent rien, un fossé énorme entre les technocrates du siège et les gens du terrain, une politique des Etats donateurs désastreuse qui fonctionne suivant la mode et aide seulement les africains à mourir moins vite, des projets ficelés avec un amateurisme tel qu’ils sont déjà condamnés d’avance, des chefs de projets dont la plupart ne délèguent pas pour conserver leur poste le plus longtemps possible, des stratégies de toutes sortes jamais concertées, des évaluations externes auxquelles les acteurs locaux ne comprennent rien, la lutte contre la pauvreté qui devient une vache à lait et qui enrichi tout le monde sauf les pauvres.

Depuis longtemps, je me refuse à cautionner l’approche projet. Je m’arrange toujours pour rester dans l’esprit « convention » et « solidarité ». Nous aidons les 13 coopératives qui gèrent 13 sites artisanaux à établir – à leur façon – un plan d’affaires et un budget prévisionnel. Quand la confiance est installée, elles font cela très bien et avec beaucoup de fierté. Une fois discutés, négociés et acceptés, nous libérons la contribution luxembourgeoise par trimestre et la gestion de ces fonds est entièrement l’affaire des coopératives puisqu’ils sont intégrés dans leurs budgets. Une évaluation interne est réalisée tous les six mois avec les représentants des 13 coopératives artisanales. C’est magnifique. Les critères et les notations se font ensemble. Ils adorent cela. Ils attendent même l’évaluation suivante, car chaque coopérative veut être la première. J’ai au moins réussi à faire primer cette façon d’exécuter et d’évaluer (merci Bernard !!!). Mais ce type de projet et cette façon de travailler n’intéressent ni les bailleurs (trop de flexibilité demandée) ni les gouvernements locaux (rien à manger dans ces projets).

(Extraits A et B de l’email d’Emmanuel Braun)

Clarifier les lignes de responsabilité est important à plusieurs titres. Les personnes ont besoin de savoir qui est responsable des grandes décisions qui affectent leur avenir (initier un programme, arrêter une mission ou une action, changer l’approche de façon radicale). Notamment, la décision de partir ou de rester sur certains terrains implique une prise de position de la part des acteurs concernés. Trop souvent, les équipes qui partent ne savent pas sur quelle bases cette décision a été prise ni à qui s’adresser en tant que « responsable principal » du choix. Ce vide d’information est pour eux une source de stresse. De plus, la rotation du personnel, et notamment celle des chefs de mission, peut amener à des pertes de souplesse du projet, ainsi qu’à une absence de «  responsabilisation  » des décisions. Or dans un moment de crise, l’avenir du projet et la sécurité des équipes peuvent dépendre de la vitesse et de l’efficacité des prises de décisions.

(Coordination Sud, Synergie Qualité, p. 241)

Pour la FONGS (Fédération des ONG du Sénégal, qui groupe 24 associations régionales paysannes et dont N. FALL est devenu Secrétaire Général en 1995) elle-même, le travail avec le consortium constitué entre plusieurs ONG avec un co-financement de l’Union Européenne et l’apport de la Coopération Suisse, est un grand progrès :

«  Avant, on avait en face de nous une multitude de budgets, de négociations et de contrôles. Aujourd’hui, cela a disparu et nous allège la tâche. Nous envoyons un seul rapport tous les six mois et il est valable pour tous les partenaires.

Cependant, souvent l’arrivée de l’argent prend plusieurs mois de retard. Ils invoquent alors des excuses comme un retard sur une avance que tel bailleur devait donner. Ils parlent de la période à laquelle telle agence avait promis de décaisser et ne l’a pas fait par suite d’un décalage avec le système de décaissent de son organisation. Par exemple, le consortium peut apporter sa part et dire que de son côté l’Union Européenne n’a pas encore donné parce que son programme commence trois mois plus tard. Pour faire face à ces retards, on a emprunté auprès des banques, en nantissant les contrats que nous avons avec ces différentes agences, mais ensuite les intérêts nous sont revenus. Cela a entraîné un déséquilibre du budget; on a cessé cette pratique et on est là… pour subir les retards.

(Fall Ndiogou, FONGS,Sénégal,1996)  DPH 13

QU’ECRIVENT DES AUTEURS ?

Revenons aux interactions entre un dispositif d’intervention et une population, sans la forme particulière de l’impact d’un projet de développement. Avant toute chose, on doit prendre en compte le fait que les interactions « projet-milieu » s’opèrent dans un contexte (écologique, économique, institutionnel, politique) qui influe très largement sur les effets de cette interaction. Développeurs et développés rentrent en relation dans un environnement indépendant d’eux qui pèse beaucoup sur leurs relations. Tout projet de développement rural sera ainsi confronté à de multiples facteurs qu’il ne maîtrise pas et dont il dépend pour partie : aléas climatiques, systèmes de prix, structures d’approvisionnement et de commercialisation, autres interventions sur le même milieu (projets concurrents, ponctions fiscales, mesure administratives), « opportunités » extérieures au système productif local (migrations, scolarisation…). Or les réactions paysannes à un projet son largement influencées par ces facteurs « extérieurs », que toute analyse doit prendre en compte. (p 127)

Une série de « choix », d’ordre plus ou moins dichotomiques, s’offrent aux paysans africains contemporains : sécurité/risque : intensif/extensif ; production agro-pastorale/ressources non agricoles ; consolidation du patrimoine/investissement, redistribution (investissements clientélistes)/épargne (investissement productif). Or les décisions opérées par les paysans à chacun de ces niveaux de choix semblent pour beaucoup liés à des variables contextuelles, à la différence des solutions standards et techniquement fondées préconisées le plus souvent par les services techniques et opérateurs de développement. On peut tenter d’identifier certaines de ces variables contextuelles : plus sou moins grande crise écologique, plus ou moins grande vénalité des fonctionnaires, plus ou moins grandes opportunités extra-agricoles, plus ou moins grande tension foncière, etc. (p. 132)

Le langage-projet

La forme concrète, sur le terrain, que prend le langage-développement quand il devient opérationnel et incarné dans une institution au contact de populations locales, est ce qu’on pourrait appeler le « langage-projet ». La forme devenue privilégiée de l’action développementiste est le « projet ». Chaque projet est un sous-produit spécifique et particulier de la configuration développementiste, un microcosme, qui peut être analysé comme une « organisation », mais aussi comme un système langagier. De même que chaque organisation a son propre langage, chaque projet a son langage-projet, qui est un produit spécifique et particulier du langage développement ou de tel ou tel de ses dialectes. Le langage-projet est un « parler » du langage-développement. Il est utilisé dans un certain nombre d’occasions caractéristiques : dans les documents écrits propres dans ses contacts avec l’extérieur. Sessions de formation des évaluations internes permanentes, réunions locales, évaluation incessantes, visites de membres d’autres projets (au nom du caractère expérimental du projet) : dans toutes ces occasions on parle le langage projet, organisé autour de mots-clés, autopromotion, négociation entre partenaires, besoins des populations, planification villageoise, appariation, protection des ressources, responsabilisation, concertation appui, etc.

Mais d’un autre  côté, la « pénétration » de ce langage-projet dans la population locale (c’est-à-dire dans les villages concernés par le projet est à peu près nulle. L’enquête ethnographique a montré ainsi que la grande majorité des paysans et paysannes ne parle jamais le langage projet, et, pour tout dire, ne s’en soucie aucunement. Le seul communément employé est le terme de « projet » lui-même, devenue porze en zarma ( la langue véhiculaire locale), terme qui est d’ailleurs largement répandu dans tout le pays, comme les projets eux-mêmes Porze, ici, comme ailleurs, évoque directement un flux de ressource momentanées distribuées sous conditions par les Blancs. Il y a eu des projets avant, il y en aura après, les projets passent, mais tout projet est bon a prendre. La spécificité du projet de Torodi, cette stratégie « participationniste » qu’il revendique, et qui marque son langage-projet est de surcroit perçue négativement par les villageois comme une diminution du flux d’aide des projets antérieurs.[…] (OLIVIER DE SARDAN Jean-Pierre, « Anthropologie et développement. Essai en socio-anthropologie du changement social », APAD-Karthala, 1995)

Si on reconnaît que les logiques propres de l’Etat (ou des ONG) et des différents groupes de populations sont légitimes, fut-elle ponctuelle, est « comment organiser une convergence d’intérêts, fut-elle ponctuelle, entre les différents protagonistes d’une intervention de développement ? « . On est dans une logique de négociation, entre des groupes d’acteurs qui, tout en étant dans les positions différentes dans le champ social, et en situation d’inégalité, ont chacun leurs logiques, leurs marges de manœuvre, et peuvent donc négocier leur participation aux projets de l’autre.

Parler de négociation oblige à se demander si les protagonistes – et en particulier ceux qui sont en position de domination – sont réellement prêts à lâcher une partie de leur pouvoir, à accepter que le résultat finale de la négociation puisse être différent de ce qu’ils souhaitaient au départ. Cela nécessite d’être attentif aux conditions concrètes de la négociation, c’est-à-dire à la répartition des pouvoirs : le lieu n’est pas neutre, il faut des bases sur lesquelles discuter, un ordre du jour précis, avoir les dossiers à l’avance. etc. Pour cette raison, une bonne connaissance des procédures locales de décisions collectives est indispensable de manière à éviter deux obstacles à la clarification des règles : le « piège » de l’apparence consensuelle des décisions collectives et celui qui consiste à imposer des règles qui ne pourraient pas être respectées.

Il faut au minimum des règles du jeu claires sur les rapports institutionnels, les lieux et les modalités de décision (ce qui tranche avec le paternalisme doublé de clientélisme et de fausses promesses qui préside, en général, au comportement des intervenants) ; et la possibilité pour les « acteurs d’en bas » d’influer sur ces règles, de les modifier, ou au moins de les refuser […]

(CHAUVEAU Jean-Pierre, LAVIGNE DELVILLE Philippe, « Communiquer dans l’affrontement », p. 206)

UNE ANALYSE

Des homologues de la société civile dans le Sud soulignent fréquemment l’écart qui existe entre le discours sur les rapports égalitaires implicites dans la notion de partenariat et la pratique des donateurs du Nord, tant les organisations de la société civile (OSC) que les donateurs officiels.

Les relations de pouvoir inhérentes à l’accès à l’argent peuvent facilement maturer les partenariats Nord-Sud et l’OSC du Sud a peu de recours.

Bien que de nombreuses OSC canadiennes ne parviennent pas toujours à bien réfléchir à leur rôle dans les relations de partenariat (voir les principes de partenariat du Code d’éthique du CCCI), il faut également mentionner qu’elles sont de plus en plus ramenées à une relation donateur-bénéficiaire en raison des exigences opérationnelles qui résultent des modalités de leur rapport de financement avec l’ACDI.

Même si la relation opérationnelle entre l’ACDI et ses parties intéressées dans le cadre de programmes et projets n’est pas un « partenariat » dans le sens habituel du terme, les éléments essentiels du partenariat axé sur une étroite collaboration peuvent être à l’avantage mutuel des

parties et bénéfiques pour les pauvres du Sud. Un certain nombre de ces qualités ont une incidence sur les conditions susceptibles de promouvoir « l’excellence et l’innovation »; d’autres influent directement sur elles.

Parmi les conditions favorables aux partenariats, mentionnons la confiance mutuelle, le respect, la collaboration étroite, la consultation opportune, des règles de financement justes et équitables ainsi qu’une procédure appropriée pour des processus conjoints de planification et

d’apprentissage. Les modalités opérationnelles des rapports entre l’ACDI et ses parties intéressées influent plus que directement sur les relations subséquentes avec les « partenaires» locaux, la partie prenante essentielle de la plupart des projets. Les méthodes canadiennes en ce qui concerne la reddition de comptes, la culture et les politiques organisationnelles, la

planification et les exigences en matière de rapports peuvent comporter et comportent effectivement des défis et des fardeaux particuliers, qui limitent de façon importante la pleine réalisation de « l’excellence et de l’innovation » au sein d’un partenariat.1 Parmi les éléments qui mènent directement à l’excellence et à l’innovation, il y a les connaissances et les compétences, le temps nécessaire pour obtenir des résultats, une mise en

oeuvre souple et discrétionnaire, des partenaires appropriés et un financement adéquat.

L’innovation, plus particulièrement, exige de la créativité de la part de toutes les personnes concernées, en plus d’une mise en oeuvre favorable et des méthodes de reddition de comptes. On ne saurait trop insister sur le fait que le développement constitue une entreprise risquée en soi qui comporte un degré beaucoup plus élevé d’imprévisibilité et d’échecs, que les initiatives nationales. Si le risque n’est pas une option, alors l’innovation ne l’est pas non plus. Évoluer dans une telle situation, exige de la souplesse pour composer de façon optimale tant avec les possibilités que les problèmes imprévus.

Au-delà des éléments eux-mêmes, il faut savoir que les personnalités constituent un facteur important. Chaque procédure et chaque règlement fait l’objet d’une interprétation personnelle, et de nombreuses OSC qui travaillent avec un chargé de projet pragmatique et expérimenté

signalent qu’elles ont une relation très productive. De toute évidence, le défi est de faire en sorte que cette expérience soit communiquée au plus grand nombre possible. De plus, la relation peut être grandement touchée par les changements apportés aux exigences et méthodes opérationnelles de l’ACDI qui sont mises en place sans une consultation ou un avis suffisant pour en examiner les répercussions.

La gestion axée sur les résultats (GAR), appliquée avec souplesse aux conditions et échéances des partenaires locaux, pourrait être le mécanisme parfait pour encourager l’excellence et l’innovation. Cependant, elle est dans une grande mesure devenue une exigence bureaucratique, qui a été éclipsée de façon efficace par une gestion des activités détaillée et des vérifications en tant que principaux outils de reddition des comptes (c.-à-d., contrôle) dans la boîte à outils de l’Agence. Les deux ont entraîné des dépenses considérables tant pour l’ACDI que pour les organismes de mise en oeuvre, et n’ont pas de façon générale présenté un bon rapport qualité-prix.

Trois caractéristiques des vérifications de l’ACDI sont particulièrement nuisibles :

1. Le remplacement des pratiques comptables habituelles (c.-à-d., échantillonnage) par un

examen exhaustif de style judiciaire, une pratique coûteuse qui n’a pas donné les

avantages qui justifieraient les coûts.

2. Une exigence irréaliste (pour divers contextes du Sud) et inutile pour une importance

détaillée (reçus et preuve d’activité).

3. La non-reconnaissance de la performance antérieure d’une organisation.

(Esperanza MORENO, Directrice générale adjointe du CCCI. Février 2006. Renforcement des partenariats avec la société civile – Questions liées aux exigences opérationnelles de l’ACDI et la fondation des partenariats – Document d’information n° 3 du CCI 2)

UN CAS

En Côte d’Ivoire, le programme d’appui à la professionnalisation agricole (POPA) financé par la coopération française a accompagné 17 OP inégales à la fois par leur niveau de structuration et par leur taille. il à réussi à mettre autour de la même table à la fois des éleveurs, les producteurs d’hévéas, d’ananas, de banane, de palmier, de produits vivriers et de café et cacao. Véritable gageure pour un pays dont le développement agricole était basée sur l’approche filière…

Aujourd’hui l’Anopaci s’ouvre à de nouvelles organisations paysannes (producteurs de canne à sucre, fédération de coopératives de café cacao, coopératives de produits vivriers) et soutient la création d’une plateforme des femmes et des jeunes. Tout en se consolidant au niveau national, elle développe ses partenariats avec des organisations régionales et mondiales…

Mais des limites liées aux dispositifs d’appui français existent. Les financements de court terme des projets (trois ans au plus) ne permettent pas aux actions initiées de s’inscrire dans la durée et donc de porter leurs fruits. Si un nouveau projet est accepté, il manque une dynamique entre les différents projets (notamment absence de tuilage entre assistants techniques). Le délai entre la signature d’un financement et la mise à disposition effective des ressources aux bénéficiaires est trop long. L’appui est orienté vers la structuration professionnelle et le renforcement des capacités mais les fonctions économiques sont négligées. Le renforcement d’une OP entraine une montée en puissance des demandes et des activités. Les moyens humains et financiers dégagés sont insuffisants pour permettre de mener à bien l’ensemble des attentes exprimées et affichées lors de la création de l’Anopacio-politiques des pays et il faudrait pouvoir envisager un fonctionnement minimal des projets en cours en cas de crise et non leur fermeture.

(Grain de Sel n° 28, « L’appui aux organisations paysannes en question », Inter-Réseaux, Paris, septembre 2004)

Pour télécharger la fiche en format pdf, cliquer ici : Gestion de projet

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s