CONSULTANT

Agathe agent S.I., p.24

DEFINITIONS ET USAGES

Un consultant est un prestataire de services en conseil. Les consultants sont souvent regroupés au sein de sociétés de conseil ou bien interviennent de façon indépendante. Selon le Grand Dictionnaire Terminologique, un consultant est un spécialiste extérieur à une organisation à qui l’on fait appel afin d’obtenir un avis au sujet d’une question ou de l’aide pour résoudre un problème précis. En pratique le terme consultant est souvent employé par abus de langage pour désigner les intervenants en prestation intellectuelle de services. (Wikipedia)

QU’ECRIVENT DES AGENTS

L’enquête faite par les Communautés Européennes ne donne pas le même son de cloche (CEE, 1983). Elle constate que les bureaux d’étude qui travaillent comme fournisseurs d’experts ont un personnel permanent de plus en plus réduit. Ces faits, observés dans chacun des pays soumis à l’enquête, faisaient dire à un administrateur de programme sur le terrain :

« Les bureaux d’étude ? En fait il n’y en a pas, car les équipes qu’ils envoient sont composées pour la durée du contrat et sans expérience commune préalable. On ne peut compter que sur un expert que l’on connaît. Or ils promettent tel expert et puis en envoient un autre.»

(LECOMTE Bernard J., « L’aide par projet, limites et alternatives », OCDE, Paris, 1986, p46)

Utilisés essentiellement par la coopération publique, ils sont nombreux et pressés car soumis à des contraintes de résultats. Cette profession, qui est la nôtre, s’exerce par une succession de courtes missions de dix à trente jours dont le mandat est donné, dans la quasi totalité des cas, par les chargés de programme. Heureux ceux qui arrivent à cultiver une spécialité appliquée à un petit nombre de pays où ils ont, dans le passé, effectué de longs séjours comme volontaires ou coopérants, ou – pour les consultants africains – dont ils sont originaires. Mais nombreux sont ceux que les mandataires utilisent n’importe où ; leur connaissance des milieux est alors faible et leurs rapports rendent mal compte de la réalité des contextes locaux.(p.164)

Les consultants disposent d’une durée moyenne de quinze jours à trois semaines pour observer sinon comprendre chaque situation, émettre un jugement et faire des propositions d’amélioration. Or, parmi les divers intermédiaires, c’est sur les épaules des consultants que repose, de plus en plus, la fonction d’étude, d’évaluation et donc d’amélioration du système d’aide. (p.231)

(GUENEAU Marie-Christine, LECOMTE Bernard, « Sahel, les paysans dans les marigots de l’aide », L’Harmattan, Paris, 1998)

Quel est (le) patron (d’un consultant) ? Si c’est l’agence qui l’envoie et le paie, l’institution qui le reçoit aura tendance à s’en méfier. Peter Batchelor, qui a éprouvé cette difficulté dans sa tâche de responsable de projets financés par des Églises, en tire la leçon suivante, qui nous semble judicieuse :

« Le rôle de conseiller ou de consultant doit être séparé de celui de donateur. Cela exige deux organisations distinctes sans lien entre elles. Le consultant visite, étudie, discute, partage et aide les responsables locaux à découvrir par eux-mêmes la meilleure voie pour aller de l’avant ; il devrait adresser ses rapports aux personnes en charge des projets et non pas à une agence donatrice. En ce cas, le consultant ne fait pas partie de l’organisme qui fournit l’argent et les responsables du projet peuvent se sentir libres de rejeter ou d’accepter toute proposition qu’il leur fait. Ils gardent ainsi le contrôle du travail, ainsi que leur dignité. »

(BATCHELOR  Peter , La terre en partage ,CCPA Lausanne,1983.)

QU’ECRIVENT DES AUTEURS

Je protestais contre le syndrome de l’”économiste de passage”, c’est-à-dire contre l’habitude d’émettre des recommandations péremptoires en faisant appel à des principes et des remèdes universels – qu’ils soient anciens ou tout nouveaux – après une prise de connaissance minimale avec le ”patient”.

(HIRSCHMAN Albert O. 1984 , cité dans AUTREPART N° 13, « Survivre grâce à l’aide, réussir malgré l’aide », Editions de L’Aube/IRD, 2000, p18)

(Les consultants)…sont pris dans ce qu’Ivan Illich appelait une logique de système. Ils sont devenus en quelque sorte des sous-systèmes intégrés à un système de réduction de la réalité.

Tant que ces experts dépendent de ce « système » et qu’ils y croient, il leur est difficile de mettre en question les « priorités » et les méthodes d’intervention établies par ce système pour mettre ses ressources au service de ses clients. Les « termes de référence » qu’ils sont obligés d’adopter pour fonctionner dans le système des rendent aveugles à la dévastation de villages entiers comme au fait que la puissance d’agir des « pauvres » a été gravement diminuée par les « mécanismes de marché »

(RAHNEMA Majid, ROBERT Jean, « La puissance des pauvres », Actes Sud, 2008, p.27)

UNE ANALYSE

Des limites des rôles des consultants

Si l’extériorité* est un avantage pour faire le diagnostic, c’est en revanche un handicap certain pour transformer les logiques organisationnelles. Autrement dit, parce qu’il est absent des enjeux de pouvoir, l’expert a une situation privilégiée pour diagnostiquer, mais il n’est guère en position de prescrire et encore moins de mettre en œuvre des transformations (rompant ainsi avec sa position d’extériorité). (p162)

Les phases de diagnostic et élaboration et de mise en œuvre de changements doivent être soigneusement séparées. Le diagnostic s’accommode d’un regard extérieur technique. En revanche, l’élaboration et la mise en œuvre de recommandations est un processus dont le leadership doit être endogène (sauf crise manifeste), et qui s’appuie sur une indispensable négociation entre parties concernées. (p 289 )

  • Il ne faut pas oublier qu’un regard extérieur est généralement très utile. On peut commettre des erreurs en faisant faire, au nom de l’ownership, des diagnostics pas les acteurs eux-mêmes.

(NAUDET Jean-David, « Trouver des problèmes aux solutions. Vingt ans d’aide au Sahel », Club du Sahel)

UN CAS

Des diagnostics trop semblables

Une raison essentielle de cette uniformité est que les diagnostics sont souvent élaborés non à partir des problèmes ou des aspirations des acteurs locaux, mais à partir des « solution » disponibles. Les problèmes sont construits, consciemment ou inconsciemment, en fonction des types d’actions que l’expert connaît ou sait qu’il peut parvenir à mobiliser. (p131)

On construit des solutions adaptées aux instruments disponibles. Ces solutions sont alors susceptibles de devenir des solutions passe-partout réplicables dans des contextes très différentes. Il faut pour cela que les diagnostics confirment la généralité des solutions retenues, plutôt que de mettre en avant la spécificité des problèmes rencontrés. (p149)

NAUDET Jean-David, « Trouver des problèmes aux solutions. Vingt ans d’aide au Sahel », Club du Sahel,OCDE,1999

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