PARTENAIRES

Agathe agent S.I., p.23

DEFINITIONS ET USAGES

Depuis plus de deux décennies, le partenariat est devenu un concept majeur dans le système de l’aide. Il a sans aucun doute répondu au besoin profond de réformes des méthodes (institutions et procédures), résultant lui-même de ce que certains désignent par les termes de « crise de la coopération internationale au développement ». Ainsi, dans un projet ou programme de développement, les partenaires sont les organisations qui collaborent en vue d’atteindre des objectifs convenus en commun et qui partagent la responsabilité, la redevabilité ainsi que les avantages et les risques. Les partenaires revendiquent des intérêts communs et des relations égales. Pourtant, surtout selon les acteurs du Sud, ce partenariat est très rarement une réalité et entretient de faux espoirs.

QUE DISAIENT DES ACTEURS EN 1998 ?

Pour Mathieu Diouf de l’Association Régionale des Agriculteurs de Fatick (Sénégal), « l’aide est toujours utile même s’il y a parfois des conditionnalités. Si celles-ci sont discutées et réalisées d’un commun accord, il n’y a pas de problème. Le partenariat le plus réussi est celui où les gens se retrouvent le plus souvent possible pour discuter sur l’argent, sur l’organisation en tant que telle, sur les problèmes rencontrés. C’est ce genre de partenariat qui est recherché. Parfois, il y a des programmes dont l’argent nous amène plus de problèmes qu’avant et qu’on ne peut régler tout seul. Il faut alors que quelqu’un vienne pour nous aider à régler cela ! Le mieux est le partenariat « complet » comprenant la concertation et le suivi rapproché. »

Pour El Hadj Ndong, directeur d’un cabinet comptable, « ce qui est nécessaire pour un bon partenariat, c’est que le partenaire n’impose pas sa manière de faire, qu’il ne vienne pas avec des outils préétablis, qu’il soit à l’écoute de son homologue, essaie de comprendre ses problèmes, ses difficultés et essaie de s’intégrer dans le milieu où doit être menée l’activité. »

Rahamata Sawadogo, secrétaire d’une association de femmes pointe et analyse les  caractéristique suivantes :

1/  « Les modes de conception des projets ne sont pas bien faits.

Tout est fait à partir de l’extérieur. Soit la structure intermédiaire n’a pas consulté son groupe cible, soit le partenaire financier rejette le projet tel qu’il est fait, le modifie selon son plan et veut que le projet soit exécuté selon son plan, son programme, pour lui permettre d’être à jour sur le plan financier, sur le plan des rapports d’exécution, etc.

2/  Il y a aussi l’imposition d’idées et de planification pour un développement dit participatif. 

Les partenaires extérieurs croient connaître tous les besoins des paysans et planifient à la place de la population concernée. On ne peut même pas parler de pérennisation d’activité puisque tout a été fait à leur insu ou du moins on a appelé un délégué ou deux représentants, on monte le projet et après on dit que la population doit exécuter.

3/  Le refus de dialogue entre les partenaires extérieurs et le partenaire local.

Certains bailleurs refusent de dialoguer, soit le partenaire local accepte ce que lui veut, soit il arrête. Ils ne veulent même pas accepter nos erreurs, même pas une seule et il ne cherche même pas à savoir d’ou vient l’échec.

4/  Il y a aussi la rigidité des décisions du calendrier de travail par les partenaires extérieurs.

Ils disent : « à telle date nous devrions avoir les rapports, nous devrions avoir votre rapport d’activités, le rapport financier, la planification pour pouvoir budgétiser, planifier ». Ils oublient en fait qu’ils sont en avance sur nous et  que nous devons marcher au rythme de nos producteurs (en général analphabètes). Et quelques fois la période qu’ ils nous indiquent n’est pas vraiment acceptée par la population parce que ça peut tomber sur une saison hivernale où la population est très occupée et les gens n’ont même pas le temps de t’écouter, à peine que tu puisses recueillir les données pour faire le rapport.

5/  La non-considération des contributions physiques et morales des populations ”bénéficiaires”.

Quand on évalue l’apport physique et moral des groupes cibles on se rend compte que c’est plus important que ce que les partenaires financiers ont donné comme argent liquide. Il serait souhaitable que ces partenaires prennent en compte les contributions de ces populations car c’est très important pour permettre à ces groupes cibles d’évoluer selon leur emploi du temps et leur rythme, de comparer les deux types de ressources.

6/  Il y a aussi un non-respect des engagements pris.

On remarque très souvent que le partenaire financier  il s’engage, il dit qu’il va financer telle activité et subitement il dit qu’il ne va pas financer. Ou bien ils choisissent le moment où ils vont donner l’argent, qui n’est pas cohérent avec le moment où la population attend l’argent pour travailler. Il y a d’une manière générale un non-respect de la parole donnée qui crée des frustrations ; c’est-à-dire vous vous engagez avec un partenaire financier qui doit continuer à financer carrément une activité concrète et la population essaie de s’organiser pour que l’activité soit menée jusqu’où elle doit aller, à telle étape, et à la dernière minute les partenaires disent qu’ils donneront l’argent en retard et ça bouleverse tout le programme, toute la planification au niveau local.

Il y a aussi le non-respect des engagements pris par les structures intermédiaires vis-à-vis de la population rurale.

 7/ Il y a une gestion souvent imparfaite des fonds destinés aux groupes cibles, c’est  (producteurs et productrices à la base par) les partenaires locaux ou la structure intermédiaire.

Et ça c’est révoltant. Voir un bailleur de fonds qui a donné l’argent pour réaliser une activité et que -par manque de bonne gestion- cette activité échoue. C’est pas la faute des partenaires extérieurs, c’est la faute de la structure intermédiaire.

8/  Quand un partenaire financier vient c’est la fête au village, tout le monde est mobilisé pour le recevoir

Alors qu’en réalité on devrait dire à la population c’est quelqu’un qui est venu pour vous aider à contribuer à la réalisation de ceci, c’est vos efforts qui ont fait que les activités sont comme ça, redoublez d’effort et essayez qu’eux à leur niveau ils pensent à vous en contribuant. Mais ça ne se dit pas, il faut taper des tam tam pour accueillir un partenaire financier, croiser les bras et attendre toujours de l’argent, cela n’est pas un bon développement.

9/ Et surtout ”Aider c’est pas donner l’argent”.

Quand quelqu’un te donne l’argent, et ne veut pas t’aider à gérer cet argent, ça c’est pas de l’aide. Celui qui veut te donner de l’argent doit savoir qu’avec cet argent tu peux résoudre des problèmes, tu peux en avoir d’autres et comment il va faire pour t’aider au fur et à mesure que tu rencontres des problèmes jusqu’à un niveau où tu peux même dire : ”donnez-moi seulement l’argent moi je sais comment gérer”.

QU’ECRIVENT DES AGENTS ?

Pour Volker Hauck et Tony Land, le partenariat « s’avère inapplicable dans le contexte des inégalités Nord-Sud et des intérêts divergents des parties en cause. » Et d’ajouter : « Plusieurs commentateurs avance qu’un partenariat « véritable » ne peut se réaliser dans des conditions d’inégalité structurelle où le Nord (à travers des organisations ou des pays) détient des avantages financiers, technologiques ou institutionnels sur le Sud. En l’absence d’un terrain d’action équitable, les termes et les conditions du partenariat seront négociés au profit du partenaire le plus fort qui dictera la conduite au jour le jour de la gestion de la relation. Dans ce sens, le rapport traditionnel bailleur-bénéficiaire persiste sous le couvert du partenariat. Des experts recommandent d’abandonner la terminologie trompeuse du partenariat pour reconnaître la variété de relations fonctionnelles pratiquées sur le terrain. On citera comme exemple les termes de « contrepartie » « collaboration » « contractant » ou « allié », censés décrire plus pertinemment ce qui se passe sur le terrain, plutôt que d’en rester à un terme ”politiquement correct”.

(”Partenariat : Tout et son contraire” in Défis Sud No 64, septembre-octobre 2004)

Pour Emmanuel Bricq, il faut parler de partenariat théorique : « Quoi qu’on en dise, l’apport principal et le nerf de la guerre ça reste le relais financier, et ce relais passe par nous vers eux. Donc, quelque part, on s’efforce d’avoir une relation de partenariat, mais il y a quand même un déséquilibre qui fait que l’argent va dans un sens. (…)Le partenariat reste donc un idéal à atteindre :« Les acteurs du Nord comme du Sud, lorsqu’ils produisent un discours sur le partenariat, décrivent en premier lieu un partenariat idéal et ce n’est qu’à la suite de questions liées aux limites du partenariat qu’ils font allusion au ”vrai partenariat”. 

(”Le vrai partenariat ?” in Défis Sud No 64, septembre-octobre 2004)

QU’ECRIVENT DES AUTEURS ? 

S’engager durablement sans créer la dépendance

Beaucoup de relations sont de courte durée alors qu’on négocie longtemps pour se mettre d’accord sur un projet ou un programme acceptable par les deux parties. Il convient dans ce cas que le premier contrat soit suivi d’un autre afin que la coopération puisse produire d’autres effets qu’une réalisation matérielle. L’acteur du Nord cherche à mieux connaître celui avec lequel il commence à coopérer et il espère pouvoir le faire à l’occasion d’un accord de financement portant sur un projet au contenu précis et d’une durée limitée. C’est une  méthode féconde si, durant cette période, des liens s’établissent au-delà de la seule relation de financement. Réussir un projet n’est pas la preuve qu’un partenariat peut s’établir et porter ses fruits. C’est seulement un indice positif. Un partenariat durable s’enracine dans un terreau plus riche que celui d’une réalisation matérielle. Il exige des occasions de rencontre et des moments d’évaluation vécus ensemble. Ndiogou Fall, secrétaire général de la FONGS au Sénégal, constate ceci :

« Ceux qui appuient de la manière la plus efficace, ce sont les donateurs qui, d’abord, acceptent de rester longtemps et qui commencent avec nous dès le début. Ceux-là qui admettent qu’une association n’est pas parfaite en deux ou trois ans, qui sont conscients que ce que l’on commence peut être difficile et qu’avec le temps, on va acquérir beaucoup plus de compréhension les uns des autres. »

Un partenariat naît si la volonté de durer est présente des deux côtés. Il se nourrit du partage d’autres intérêts que la mise en oeuvre du seul projet financé. Il se renforce par l’analyse patiente des échecs et des difficultés rencontrées. Mais durer combien de temps ? Et, quand arrêter une relation d’une façon positive ? Jean-Gabriel Seni, co-fondateur en 1976 de la première union burkinabé de groupements à Ouarkoye (Burkina Faso) explique ceci :

”Il peut être parfois bon que l’aide s’arrête, simplement pour mesurer les capacités, la bonne volonté et la prévision des groupements bénéficiaires.”

Certes, mais éviter le risque de dépendance demande de construire l’autonomie financière de chacune des activités du partenaire durant la période d’aide extérieure.

(GUENEAU Marie-Christine, LECOMTE Bernard J., « Sahel, les paysans dans les marigots de l’aide », L’Harmattan, Paris, 1998, p197)

 Les exigences du partenariat

Le partenariat doit être basé sur la confiance réciproque. Pour cela, il est indispensable de se connaître pour s’apprécier et construire cette confiance. Ceci implique une transparence dans les actions, une information mutuelle, et l’instauration d’un dialogue permanent sur le développement et les objectifs à promouvoir, sur les actions à conduire, sur l’organisation de ces actions, et sur les capacités des différents acteurs.

Le partenariat suppose une reconnaissance des complémentarités. Chacun doit reconnaître objectivement ses propres richesse et limites, ce qu’il peut réellement apporter à l’autre en terme de compétences et de moyens, et légitimer ce qu’il peut recevoir de la part du partenaire en terme de compétences et de moyens. Il n’y en a pas un qui sait tout et un qui ne connaît rien, un qui est riche et l’autre qui ne possèderien. 

La notion de partenariat dépasse la notion du financeur où la durée de la relation se limite parfois à une ou deux années, généralement à la durée d’un projet ou des différentes phases du projet. La relation de partenariat dépasse l’action et perdure au-delà de l’achèvement d’un projet.

(Didier ALLELY, Eléments de réflexion pour une démarche de développement en partenariat, progressive, adaptée et concertée,  Cahier No 8, Paris : Programme Solidarité Eau-GRET)

DEUX ANALYSES

Qu’y a-t-il derrière le mot « partenaires » ?

1/ « Les aides sont différentes entre elles :

a) Celle d’un ministère, les fonds de l’Etat descendent à la base, mais la base ne participe pas à l’élaboration du projet. Ce système est inadapté.

b) L’aide des ONG ce n’est souvent pas clair : qui élabore ?

c) Dans une organisation paysanne, le paysan fait lui-même son programme. Le problème est qu’il doit correspondre à ce que veut financer le donateur. Le paysan définit ce qu’il veut faire, le donateur voit ce qu’il peut faire.

2/ Pour un partenariat durable, la confiance et le dialogue sont nécessaire entre les partenaires et les bénéficiaires. La personne doit être engagée et déterminée. Parfois, la confiance d’un partenaire se fait vis à vis d’une personne et pas vis à vis de l’association. Mais cette personne doit penser à la structure. Elle doit avoir des confrères (animateur et surperviseur). Il faut un transfert de confiance à un groupe, pas à une seule personne. Le but est de vivre en famille entre les partenaires et les bénéficiaires. Ensuite, il faut accepter ensemble les temps forts et les temps faibles. L’échec ne se répète pas forcément. Un projet qui a échoué peut finalement réussir. L’échec n’est pas la mort, l’échec est formateur. L’expérience permet de trouver des solutions. L’évaluation est un miroir qui permet de voir l’échec. Certains partenaires voient bien la formation par l’échec mais ils ne continuent pas là où cela a échoué !

Il faut toujours éviter la précipitation. Le partenaire doit essayer de comprendre les problèmes de l’association, quelles sont les causes des échecs. Ensuite, ensemble on doit faire comprendre aux bénéficiaires ces échecs. Le fait de donner de l’argent n’est pas suffisant, il doit y avoir un suivi technique sur des sujets divers. L’idéal est de faire un réseau entre les structures d’appui, les bénéficiaires et les ONG. Les organisations paysannes devraient être tenues au courant par les ONG de leurs diverses capacités d’appui.

3/ Il est essentiel de faire un programme de formation et d’accompagnement pour reprendre les fondements car le savoir-faire est nécessaire. Le partenaire doit être à côté de la personne, l’accompagner sur le terrain, ce qui permet une meilleure compréhension pour la formation. Il faut mettre le paysan en relation avec une institution de formation ou une structure d’appui. Le partenaire doit accompagner le bénéficiaire sous quatre « angles » : bénéficiaire, appui technique, conservateur, financeur. Cela permettra la professionnalisation du bénéficiaire qui, peut à peu, va devenir un financeur de micro-projets. Le service d’appui technique assure un transfert de l’expérience par la mise en pratique, ce qui limite les erreurs. La notion de « conservateur » signifie que le paysan garde, note tout ce qu’il apprend. C’est ce qui permet au bénéficiaire de progresser et de devenir à son tour financeur. Cette progression concerne l’ensemble de la structure et pas seulement une élite. Sinon, il y a coupure, ce qui arrive si les leaders ont refusé de partager leur savoir avec tous les membres pendant la première phase. Les leaders ont le savoir car ils ont de nombreux contacts. S’ils s’imposent comme patrons, il y a coupure. Les leaders partagent difficilement leur savoir car ils veulent conserver leurs privilèges.

4/ La justification financière doit être simple pour être comprise des gens. Le fait que les trois différents bailleurs de YEF aient des modes de justification financière différents complique la vie des paysans, car cela nécessite un appui technique spécialisé. Le financement par tranche est positif. Il permet d’apprendre aux gens à gérer petit à petit l’argent.

Les partenaires doivent accepter de financer le volet communication, car la communication et la sensibilisation c’est toute la relation avec la base. Les partenaires devraient prévoir un budget spécial pour la communication, dans tous les projets. Pour le moment, les partenaires l’acceptent difficilement. Or, s’il y a une mauvaise communication, les décisions sont mal appliquées.

5/ Il faut permettre aux associations d’ouvrir des comptes de réserve. Parfois, l’association réalise un programme co-financé par trois ou quatre partenaires. Par exemple, l’association peut présenter un plan quinquennal à plusieurs partenaires et à l’Etat. Le compte de réserve est le reste des fonds non-utilisés dans les programmes, ajouté au revenu des activités et aux prestations de services. Ces fonds seront bloqués pendant les cinq ans du programme. Cela permet d’assurer la continuité du programme après les cinq ans, en attendant de voir si le partenaire continue. Il est également possible d’utiliser cette réserve pour aider les autres membres en cas d’imprévus ou de problèmes et pour finançer tout ce qui ne se trouverait pas écrit dans le document de projet !

6/ Le partenaire doit descendre à la base pour comprendre, être proche des gens. S’il ne peut pas venir sur le terrain, il faut qu’il donne sa confiance à une structure (intermédiaire) plus proche des OP. Mais sur ce point, les façons dont les partenaires et moi voyons les choses, sont parfois différentes.

Par exemple, l’ONG américaine CRS (Catholic Relief Service) a « dépassé » le secrétariat pour aller voir directement les groupements. Les groupements ont alors plus de considération pour CRS que pour YEF. Notre secrétariat s’est fâché : « Allez sur le terrain d’accord, mais il ne faut pas écarter le secrétariat ! » Le projet a été suspendu.

Agro-Action, au contraire, est un exemple positif. Dès le départ, ils nous ont dit : « C’est votre projet ». Nous avions une grande marge de manœuvre. Pour l’audit financier et le consultant, nous avons fait nous-mêmes les termes de référence. Ils ont décidé de faire un nouveau programme de 3 ans. Il y a une autonomie réelle de YEF face à ce partenaire allemand ».

(Lamine Fayenke, coordinateur de l’association paysanne YEF (Youth Environment Foundation) ,Gambie, 1998.  DPH198)

Partenariat et procédures d’une agence d’aide

Il sera impossible d’avoir des partenariats efficaces pour l’excellence et l’innovation sans un réexamen complet et sérieux des pratiques de gestion au sein de la Direction générale du partenariat canadien (DGPC), des exigences de reddition de comptes en vertu des accords de contribution conclus avec l’Agence, et des répercussions des appels d’offres pour des partenariats soutenus à long terme avec les Organisations de la société civile.[…]

Les méthodes canadiennes en ce qui concerne la reddition de comptes, la culture et les politiques organisationnelles, la planification et les exigences en matière de rapports peuvent comporter et comportent effectivement des défis et des fardeaux particuliers, qui limitent de façon importante la pleine réalisation de « l’excellence et de l’innovation » au sein d’un partenariat. Parmi les éléments qui mènent directement à l’excellence et à l’innovation, il y a les connaissances et les compétences, le temps nécessaire pour obtenir des résultats, une mise en oeuvre souple et discrétionnaire, des partenaires appropriés et un financement adéquat.

L’innovation, plus particulièrement, exige de la créativité de la part de toutes les personnes concernées, en plus d’une mise en oeuvre favorable et des méthodes de reddition de comptes. On ne saurait trop insister sur le fait que le développement constitue une entreprise risquée en soi qui comporte un degré beaucoup plus élevé d’imprévisibilité et d’échecs, que les initiatives nationales. Si le risque n’est pas une option, alors l’innovation ne l’est pas non plus. Évoluer dans une telle situation, exige de la souplesse pour composer de façon optimale tant avec les possibilités que les problèmes imprévus.

Au-delà des éléments eux-mêmes, il faut savoir que les personnalités constituent un facteur important. Chaque procédure et chaque règlement fait l’objet d’une interprétation personnelle.

(Esperanza MORENO, Directrice générale adjointe du CCCI , Février 2006. Renforcement des partenariats avec la société civile – Questions liées aux exigences opérationnelles de l’ACDI et la création de partenariats – Document d’information n°3 du CCCI 1)

UN CAS

Vous avez dit : ”partenaires” ?

La médiocrité des rapports entre partenaires provoque bien des colères, souvent rentrées pour éviter la rupture. Julien Nyuiadzi, fondateur d’une ONG au sud Togo, exprime ainsi ce qu’il ressent :

”Chaque ONG du Nord aimerait elle-même tout contrôler. Elles se méfient même des experts-comptables ! Elles disent qu’ils sont trop complices des ONG du Sud. C’est un problème que de trouver quel système de contrôle mettre en place pour vérifier et être tous d’accord sur la vérification. Il y a une forte volonté des ONG du Nord de s’occuper elles-mêmes de tout. Celui qui est placé sur le circuit de l’argent a tendance à penser ceci : ‘L’argent que j’envoie, c’est moi qui te dis où il faut l’utiliser’.”

”Certaines ONG nous disent :’Quelles relations vont exister maintenant entre nous si vous arrivez à trouver certains financements directement ailleurs .Comment allez-vous utiliser cet argent ? Est-ce que vous allez l’utiliser effectivement au profit des plus pauvres ?’ Mais de notre côté, nous voyons que l’ambassade sur place, elle, ne nous ennuie pas. Elle veut qu’on lui renvoie ses factures, et puis qu’il y ait vraiment une participation qui vienne des villages. Avec l’ambassade, on échappe au « partenaire » qui est encore là à dire : ‘Quelles sont les différentes sources de l’argent que tu reçois ?’.”

”Le donateur dit de faire attention, de ne pas trop mettre dans un même village. Et, en même temps, il vous parle ‘des créneaux de rentabilité’ de votre activité. Mais, envers les villages qui sont porteurs, qui peuvent soutenir l’action pour dégager des plus-values en argent, avec lesquelles on pourrait faire quelque chose dans d’autres villages, on nous dit : ”Attention, là-bas vous avez trop mis ! Est-ce qu’il n’est pas plus raisonnable d’aider d’autres villages, à côté ?” Ils ont un avis sur tout ; et ils décident de nos budgets.”

” Je dis aux ONG du Nord que je voudrais qu’au mois de janvier de chaque année 50 % des fonds prévus par le contrat arrivent (pour être sûr de mener nos activités en suivant le programme tracé), puis à la fin du premier semestre, après contrôle des dépenses, 45 % et, après le contrôle de l’audit, 5 %. Ils me répondent : « Non, on ne peut pas. Nous n’avons pas assez avec notre propre fonds, nous devons attendre les virements de notre bailleur ». ”

(GUENEAU Marie-Christine, LECOMTE Bernard J., « Sahel, les paysans dans les marigots de l’aide », L’Harmattan, Paris, 1998, pp179 /188)

UN OUTIL

Une charte du partenariat

La Confédération paysanne du Burkina Faso (CPF) a établi une charte d’engagement réciproque entre la confédération et ses partenaires. La CPF a analysé les pratiques d’appui et d’accompagnement des partenaires des OP et réalisé une autocritique des pratiques et des comportements de ces organisations. Une proposition de « charte des engagements réciproques » est issue de cette réflexion.

Pour satisfaire aux engagements pris en signant cette charte, l’organisation paysanne doit en particulier :

  • Se débarrasser du complexe d’infériorité par rapport aux partenaires techniques et financiers ;
  • Accepter que les partenaires reçoivent de l’OP et reconnaître que les partenaires ont besoin d’elles ;
  • Refuser l’aide qu’elle ne veut pas, et être déterminée sur ce qu’elle veut ;
  • Demander à ce que le droit à l’erreur lui soit reconnu ;
  • Etre vigilante, refuser le gaspillage, et tirer les leçons de l’expérience ;
  • Développer la cohésion, la solidarité interne, travailler à ce que ses membres soient soudés ;
  • Accepter la clairvoyance de ses leaders ;
  • S’engager à faire respecter ses statuts et règlement intérieur et ceux de ses membres ;
  • Cultiver la transparence (aspects financiers et vie démocratique de l’OP).

De leur côté, les partenaires s’engagent à :

  • Ne pas imposer de visions, d’orientations, de modalités, de concepts ;
  • Ne pas utiliser de démarches descendantes ;
  • Sortir des « modes » et ne pas lancer de « messes et d’autres cantiques » à reprendre en refrain ;
  • Renoncer à toute ingérence, refuser les pratiques qui affaiblissent les OP et qui favorisent la division ;
  • Refuser le gaspillage ;
  • Sortir du principe néfaste lié au décaissement et éviter les lourdeurs administratives ;
  • Chercher en permanence la cohérence entre moyens, méthodes et objectifs et donc refuser d’utiliser des méthodes et moyens qui soient contradictoires avec la finalité et les objectifs ;
  • Renoncer aux démarches qui ne prennent pas en compte les paysans (avis, compétences, savoir-faire) ;
  • Traiter avec l’OP en tant que personne morale responsable et lui laisser le droit à l’erreur ;
  • S’engager à être transparents notamment dans la gestion et l’affectation des fonds ;
  • S’engager pour que « la main qui donne ne soit pas au-dessus de celle qui reçoit ».

(Cité dans Grain de sel n°28 – septembre 2004)

Pour télécharger la fiche en format pdf, cliquez ici : Partenaires

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