RESPONSABLES ET LEADERS

Agathe agent S.I., p. 15 (cliquer sur l’image pour l’agrandir)

DEFINITIONS ET USAGES

Le leadership peut être défini comme le processus par lequel une personne influence les activités d’un individu ou d’un groupe dans le but d’atteindre un objectif ou un but commun.

Une personne peut être nommée à un poste de direction à n’importe quel niveau, mais elle ne devient un leader que le jour où sa nomination a été ratifiée dans le cœur et l’esprit des gens qui travaillent avec lui ou avec elle.

(John ADAIR,http://www.johnadair.co.uk/)

Les britanniques disent : « A manager does the things right, a leader does the right thing » (un manager fait comme il faut, un leader fait ce qu’il faut).

QUE DISENT LES ACTEURS LOCAUX ?

L’association n’est donc pas là au départ, elle naît plus tard. Puis on se dit : « Maintenant, on va mettre des responsables ». Les participants disent : « Vous qui avez été à la base de tout cela, c’est à vous d’être devant« . Ainsi, les leaders deviennent en même temps les exécutifs. Enfin, quand la chose devient importante, on commence à séparer les fonctions. Il n’y a pas de bonne méthode pour faire cette évolution. La difficulté vient de la gestion organisationnelle. Dans toutes les structures classiques, il y a une séparation entre l’exécutif et les décideurs. Dans les associations comme les nôtres, les décideurs sont en même temps l’exécutif. Ce mélange de fonctions est la spécificité du mouvement au départ. Ceux qui ont eu les premières idées se rencontrent entre eux, animent, font diffuser l’idée entre les gens. Ils sont en même temps exécutants et décideurs. Et en plus, ils sont « membres » à tous les niveaux. Cette complexité n’est pas facile à percevoir par un observateur externe !

(CISSOKHO Mamadou, « Dieu n’est pas un paysan », Grad , Présence Africaine,2009,p236)

« Les difficultés dues à l’aide extérieure, en particulier pour les membres responsables, comme moi, sont nombreuses. Par  exemple,  moi je suis le trésorier général de  CODEB.  Aussi, dans mon village il est très difficile que je vienne chez un frère lui demander un crédit puisque, déjà de loin, il me voit comme  un trésorier  et donc quelqu’un qui a de l’argent.  Donc  c’est très  difficile  pour moi d’aller chez un frère emprunter  et  lui faire  un  bon. Or, au CODEB je ne gagne rien, je ne bénéficie  de rien  aussi.  Voilà c’est le problème que j’ai : au  CODEB  je  ne  trouve  rien et en dehors du CODEB, quand je viens chez les frères pour  faire  des  bons (emprunter),  ils me refusent  parce  que  je  suis  le trésorier du CODEB.

Un  deuxième  problème que nous avons encore est  que  le  village entier,  quelquefois « il se gêne » parce que la somme que  les  ONG nous  envoient est disponible pour certains travaux seulement mais les  villageois pensent peut-être que nous utilisons pour nous cet argent;  alors il y a des murmures, des rancunes par-ci par-là  et c’est un problème qui nous pèse. Nous le supportons parce que nous sommes  engagés pour l’association et pour le développement de notre village. On  ne peut   pas   relâcher,  c’est  pourquoi  je  suis  toujours   dans l’association CODEB.

Une  autre  difficulté  est que, dans le temps,  il  y  a  eu  des volontaires  étrangers  qui  étaient avec  nous.  Eux,  quand  ils veulent faire une formation, ils le font avec de l’argent ou  bien ils  nourrissent les gens. Après eux, il est difficile  pour  nous d’organiser une formation parce que les gens pensent à ce que  les volontaires  faisaient, mais nous comme on n’a pas la  possibilité de  dépenser  autant, les gens « se gênent ». Ils se gênent  pendant les réunions ou bien les formations parce qu’ils n’ont rien trouvé à  manger, ils n’ont pas trouvé à boire. D’un côté  cela nous aide : ils  nous donnent  des  conseils sur la comptabilité, des  conseils  sur  la gestion  et  autres. Mais de  l’autre  côté,  c’est mauvais parce que les gens comptent beaucoup sur eux,  les volotaires, sans compter sur le comité CODEB. »

(GUELMIAN, Barmbaye, CODEB (Comité d’Organisation pour le Développement de Bédogo), Tchad, 1998. DPH 159)

UN CAS 

Le Foyer des jeunes de Ronkh avait été créé en 1963. Depuis qu’il existait, il n’y avait pas d’implication des femmes parce qu’on était dans un village où il y avait encore le poids de la tradition et de la religion. Les Anciens disaient que la femme devait rester à la maison,  qu’elle ne devait pas être présente dans certains lieux, qu’elle ne devait pas prendre la parole.

Le Foyer a évolué en quelques années. Les responsables du Foyer étaient convaincus que le développement se faisait par l’homme et la femme et ils ont créé la section féminine du Foyer des jeunes. On a pensé qu’il fallait créer quelque chose pour mobiliser toutes les femmes du village. Et c’était l’époque où, au niveau du gouvernement sénégalais, on avait la politique de créer des groupements de promotion féminine. Pour créer un « groupement de promotion féminine », on devait avoir les jeunes filles et femmes du Foyer, les femmes qui sont aux Comités et les femmes des autres associations.  On a créé en septembre 1984 le « Foyer Femmes ». J’ai été élue comme présidente. On a travaillé avec le Foyer des jeunes qui était très dynamique à l’époque et qui a aussitôt salué l’implication des femmes dans ce mouvement. Ils nous ont appuyées.[

(DPH 410)

Au niveau des organisations  paysannes des femmes disaient aux hommes: « Ce que vous faites à Thiès (siège de la fédération) nous on ne le connaît pas, vous parlez sans cesse de la FONGS, mais nous les femmes n’assistons jamais aux réunions de la FONGS, nous ne savons pas ce qui se passe au niveau de la FONGS« . Celle-ci avait été fondée en 1978 . Le Foyer en était membre. Jusqu’en 1984, 65% des membres de la FONGS étaient des femmes, mais elles n’assistaient pas aux réunions. C’est les hommes seulement que l’on déléguait depuis les associations.  Même si on  demandait à une association de donner deux personnes ou trois pour la représenter au Conseil d’administration de la FONGS, c’est les hommes seulement que l’on déléguait. Ceci est lié aux règles de la tradition et ces règles ont handicapé la femme. Si on ne détient pas certaines compétences, on ne peut pas gérer certains pouvoirs.

En 1994,  a  été créé le secrétariat à la promotion féminine de la FONGS qui a choisi trois responsables qui devaient diriger ce secrétariat. J’y étais. On a commencé, on a évolué, on a fait une recherche à trois pour voir comment aider les femmes. Le principal problème était d’alphabétiser les femmes, alors la FONGS a développé un programme d’alphabétisation pour elles. Trois ans plus tard, on a créé la Commission de la promotion féminine et non plus le Secrétariat.

La FONGS avait décidé, depuis la création du Secrétariat à la promotion féminine, que les femmes devraient être représentées et former un tiers des déléguées à toutes les instances de décision. En 1994, on a organisé une Assemblée générale. Le président de la FONGS, qui était juste devenu le coordinateur du CNCR, avait décidé de partir et a proposé à la tête de la FONGS, une femme. Ce n’était pas facile parce qu’il y a toujours la tradition qui est là. Un  notable, au village, se voit mal « être présidé par une femme ». Le président Mamadou Cissoko, à l’époque, a aidé à sensibiliser ses compatriotes à ce changement. On ne l’a pas passé au vote de l’Assemblée parce qu’à la FONGS il y a ce qu’on appelle le collège des présidents d’associations. Il y a aussi ces valeurs traditionnelles qui sont la concertation, le consensus. Et par cette concertation et ce consensus, on est arrivé à faire accepter qu’une femme soit présidente de la FONGS. On avait bien appliqué cela, du sommet à la base. Je suis présidente depuis 1994, c’est mon deuxième mandat.

(Ndeye SARR, Présidente de la FONGS (Fédération des organisations paysannes du Sénégal, 2003. DPH 412)

AUTEURS

Bass (Bass, B.M. & Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.) identifie trois façons fondamentales pour devenir un leader et donc trois théories du leadership. Les deux premières s’appliquent à un nombre réduit de personnes. Ces théories sont les suivantes :

  • Certaines personnes sont amenées à prendre un rôle de leader parce qu’elles possèdent certains traits de personnalité. C’est la théorie des traits de personnalité.
  • Certaines personnes sont amenées à accéder à un rôle de leader dans le cas d’une crise ou d’une occasion spéciale qui fait s’exprimer chez elles des qualités de leader insoupçonnées. C’est la théorie des grands événements.
  • Certaines personnes enfin peuvent choisir de devenir des leaders. Elles acquièrent des compétences de leadership. C’est la théorie du leadership transformationnel, la plus largement acceptée aujourd’hui.

Qu’est-ce qui pousse une personne à suivre un leader ? Les gens veulent être guidés par quelqu’un qu’ils respectent et qui a un sens clair de la direction à prendre. Pour obtenir le respect, on doit se comporter de manière éthique. Le sens de la direction est acquis lorsqu’on est capable de transmettre une vision forte de l’avenir.

Le leadership exige de gérer des exigences qui peuvent s’opposer entre la tâche, le groupe et l’individu afin de réaliser le résultat recherché.

  • La tâche est l’objectif à atteindre ;
  • Le groupe comprend les personnes qui sont chargées de réaliser la tâche et qui doivent travailler ensemble, développer un esprit d’unité et se soutenir les uns les autres ;
  • L’individu au sein du groupe a sa propre motivation personnelle et doit être traité de façon particulière pour donner toute son efficacité.

Si trop d’attention est donnée à l’un des trois éléments, on peut être amené à négliger les autres et entraîner des réactions qui vont aller à l’encontre du but recherché.LIEN

  • Par exemple, un leader trop centré sur la tâche risque de négliger les besoins personnels des individus et la nécessaire régulation des interactions au sein du groupe.
  • Un leader trop centré sur le groupe risque de négliger les besoins particuliers des individus et la nécessité d’atteindre l’objectif dans un délai précis.
  • Un leader trop centré sur les individus risque de négliger la nécessaire cohésion du groupe pour atteindre un bon niveau d’efficacité.

Un bon leader doit être capable de reconnaître sa tendance spontanée afin d’adopter l’attitude qui convient en fonction du niveau de maturité du groupe et des priorités de la situation.

(John ADAIR, Effective Leadership Development. Adair J. CIPD, 2005)

Parmi les innovateurs, on rencontre certains paysans, fédérateurs d’organisations de base, que l’on appelle généralement des « leaders ». Un volontaire, ou un coopérant étranger, voit souvent dans les leaders des arrivistes ou des politiques. Il peut en être jaloux. De l’autre côté, pour un leader, un volontaire n’est le plus souvent qu’un étranger de passage. S’il peut lui être utile, tout ira bien. Mais si l’étranger veut animer, réaliser son propre projet et plus encore fonder ses propres groupes, alors la guerre sera inévitable.

Il n’existe pas d’action réussie dans qu’un dispositif efficace l’ait menée à bien ; et il est rare de rencontrer un dispositif efficace qui ne s’identifie pas – au moins à ses débuts – à une personne entreprenante et innovatrice. Une personne assez imaginative pour faire du neuf, assez bien insérée pour que ce neuf ait des racines locales, assez endurante pour agir malgré l’adversité et quelques adversaires, assez convaincante pour entraîner le concours d’autrui. Les premiers temps de son aventure vont la couper de son environnement humain habituel : ses propres parents ne comprennent pas ce qui la pousse, ce qu’elle fait, et acceptent rarement de partager les risques.

(LECOMTE Bernard J., « L’aide par projet, limites et alternatives », OCDE, Paris, 1986, p110)

Un groupe humain voué à la précarité ou la marginalité ne sort de l’ornière que lorsque émerge en lui une volonté, le désir d’affirmer ses potentialités. C’est rarement spontané, cela suppose au départ un déclic, puis un accompagnement.

Le déclic, l’accouchement de cette volonté commune, la surrection d’un nouvel espoir («  et si, encore une fois – car on a l’impression d’avoir si souvent échoué -, on essayait de s’en sortir ? ») sont  généralement le produit d’une rencontre. Quels que soient ses motifs (humanisme, religion…), quelqu’un, mandaté ou non pas une institution, fort d’une expérience de réussite personnelle ou collective, vient dire : »C’est possible » à ceux qui n’ont vécu que le contraire. Ce peut être aussi un re-venant, l’émigré qui a réussi, qui porte sur lui les signes d’une non-fatalité de la pauvreté et de l’écrasement.

Il est indispensable, bien sûr, que cette parole soit crédible pour ne pas ajouter un échec aux précédentes. Son auteur doit donc avoir pris conscience des contraintes de toute nature qui  entravent  le groupe humain en question dans son progrès. Il faudra aussi qu’il dispose de l’accès  un ou plusieurs réseaux de ressources (humaines, techniques, institutionnelles, financières…), qui seront sans doute nécessaires pour savoir soutenir et compléter la volonté de « s’en sortir ».

(MARCHANT Claude, « Nord-Sud : de l’aide au contrat. Pour un développement équitable », Syros Alternatives, Paris, 199_,p199)

Il ne faut pas surestimer la liberté et l’autonomie des individus. Le plus souvent, dans les organisations, le pouvoir individuel se révèle concentré en des places stratégiques et n’est pas distribué démocratiquement au sein de l’organisation. On insiste généralement trop sur le consensus dans l’organisation. Après tout, l’homme étant ce qu’il est, « nul ne veut le bien public que quand il s’accorde avec le sien ».Teulings présente « le point de vue de « l’interactionniste symbolique », qui montre que les ententes de la vie quotidienne sont un simple acquiescement : l’adaptation d’un groupe moins puissant aux conditions de la situation actuelle. Selon cette analyse, le modèle d’organisation est un réseau complexe de parties assez autonomes, dont l’historique et les conditions sociales sont différentes , et qui agissent pour contrôler, défendre ou améliorer leur position relative. La partie dominante dispose des ressources organisationnelles et définit la situation en termes qui justifient son règne, à la fois par rapport au monde extérieur et au niveau interne (par un « endoctrinement culturel »).

(CARRE Hélène, ZAOUAL Hassan, « La dynamique des ONG : uneapproche interactionniste » dans DELER J.P., FAURE Y.A., PIVETEAU A., et ROCA P.J. (sous la direction de), « ONG et développement », Karthala, 1998, p335)

UN CAS

Les militants de la Jeunesse agricole catholique (JAC) en France dans les années  1950

Participer, être acteur, voilà ce que la JAC demande à ses recrues qui, enthousiastes, s’empressent de passer le message. On leur a ressassé pendant deux jours : « Plus vous recevrez, plus vous devez donner ». Médard, comme les autres, donne, et d’abord de son temps, sillonnant les chemins de sa commune, plus tard de son canton, puis du département. La force du mouvement est là, dans cette capacité à choisir ses porte-parole dans les rangs de ceux à qui il s’adresse, dans cette facilité à faire confiance. […]

Bernard Lambert, Bernard Thareau seront les deux faces du Janus syndical de Loire-Atlantique. Le premier passera sa vie à séduire son milieu par son inventivité, à parfois le heurter aussi à force de courir à l’avant-garde. le second imposera le respect par sa puissance de travail et sa qualité d’écoute. L’un comme l’autre en ce début des années cinquante ignorent qu’ils entament, dans les rangs de la JAC une carrière politique.  […] Ce qui les motive ? Ils seraient bien en peine de l’expliquer. Ils ont besoin de bouger, d’agir, de prendre des responsabilités. Dans quel but ? Pourquoi ?  […]

(TRISTAN Anne, LEBOT Médard, «  Au-delà des haies. Visites aux paysans de l’Ouest », Descartes & Cie, 1995, pp51/53)

UNE ANALYSE

Le processus du pouvoir

A partir du moment où l’organisateur entre dans une communauté, il vit, rêve, mange, respire et dort pour une seule et unique chose : mettre sur pied le pouvoir de base de ce qu’il appelle l’armée. Tant qu’il n’a pas mis cette structure en place, il ne peut s’attaquer à aucun problème fondamental car il ne dispose pas des moyens de le faire. Tant qu’il ne dispose pas des instruments du pouvoir, ses « tactiques » seront forcément différentes de celles qu’il appliquerait s’il avait le pouvoir. C’est pourquoi la moindre action qu’il entreprend revient sans cesse à la question centrale : comment amener le plus d’adhérents possible à l’organisation ? (p.167).

Le changement vient du pouvoir et le pouvoir vient de l’organisation. Pour agir, les gens doivent se mettre ensemble.Le pouvoir est la raison d’être des organisations.(…)

Pouvoir et organisation sont une seule et même chose. Le gros travail de l’organisateur, il le sait, est de faire comprendre aux gens qu’ils peuvent quelque chose qu’il ne leur suffit pas d’être convaincus qu’organisation et pouvoir vont de pair, mais qu’il faut mettre cela en pratique. Le boulot de l’organisateur est de commencer par amener les gens à mettre leur confiance et leur espérance dans l’organisation c’est-à-dire en eux-mêmes : chaque victoire partielle donnera confiance et ils sont diront :  » Si nous pouvons faire tant de choses avec ce que nous avons maintenant, imaginez ce que nous ferons quand nous serons en nombre et en force ». C’est ainsi qu’on mène un sportif au titre de champion. Il faut choisir ses concurrents avec soin et méthode, en sachant très bien que certaines défaites le démoraliseraient et seraient fatales à sa carrière. Parfois, l’organisateur rencontre un tel désespoir chez les gens, qu’il faut mettre sur un pied un combat gagné d’avance. (p.168)

Le ghetto ou le quartier misérable qu’il est en train d’organiser ne sont pas des communautés inorganisées : une communauté inorganisée, cela n’existe pas. Il y a contradiction dans les termes « communauté inorganisée ». Le mot communauté en lui-même signifie « une vie communautaire organisée », « des gens vivant d’une façon organisée ». Les gens de la communauté peuvent avoir expérimenté des frustrations successives au point que leur volonté de participer semble s’être atrophiée. […] De notre point de vue, ils peuvent avoir une forme d’existence très négative, mais le fait est là, ils sont organisés dans ce genre de vie quel que soit le nom qu’on lui donne : passivité organisée ou non-participation organisée ; c’est la structure de la communauté, leur genre de vie, ce sont leurs normes. […]

Le premier pas pour organiser une communauté consiste donc à la désorganiser. Les anciens schémas doivent être remplacés par de nouveaux, qui fourniront aux citoyens l’occasion et les moyens de participer. Tout changement signifie déstructurer l’ancien pour restructurer du nouveau. C’est pourquoi l’organisateur entre immédiatement en conflit avec son entourage : celui qui s’est engagé à changer la vie de telle communauté doit d’abord subir le ressentiment de ses membres. (p170)

La tâche de l’organisateur est donc de faire ressortir les déceptions et le mécontentement, de fournir aux gens l’occasion de vider leur colère et leurs frustrations. Pour avoir si longtemps accepté la situation antérieure, il y a chez les gens une culpabilité latente : il faut créer le mécanisme pour les faire dégorger. C’est de ce mécanisme que naît une nouvelle organisation de la communauté. […]Quand ceux qui sont à la tête des pouvoirs établis se retournent et vous cataloguent comme « agitateur », ils ont entièrement raison car en un mot c’est là votre fonction : agiter pour créer le conflit (p.171)

Et ainsi l’organisateur, simultanément, engendre le conflit et met en place une structure de pouvoir. Un conflit enter le syndicat et la direction se résout soit par la grève, soit par la négociation. Toutes deux nécessitent le pouvoir, économique qu’est la grève ou la menace de grève, d’où sortent des négociations réussies. Impossible de négocier sans le pouvoir de forcer à négocier. (p.172)

Un problème est quelque chose sur quoi vous avez prise ; tant que vous vous sentez sans pouvoir et incapables de faire quoi que ce soit, vous n’avez pas un problème mais un chaos. […]Que fait l’organisateur ? Il transforme en un problème ce qui n’était qu’un mauvais état de choses. Et la question n’est plus que de savoir si on agira comme ceci ou comme cela, si on attaquera l’ensemble ou seulement une partie de l’affaire. Mais maintenant, des problèmes, vous en avez.L’organisation naît des problèmes et les problèmes naissent de l’organisation. L’une et les autres vont forcément ensemble. Les organisations se construisent sur des problèmes qui sont précis, immédiats et saisissables.Les organisations doivent être fondées sur beaucoup de problèmes.Il est impossible de maintenir la continuité de l’action à partir d’un seul problème. Un problème unique c’est comme un bâillon de mort qui asphyxie l’organisation. En outre, mobiliser, les membres de la communauté sur une question inique rétrécit énormément le champ d’action de l’organisateur, tandis que toute une gamme de problèmes attirera un grand nombre d’adhérents potentiels. (p.173)

Pour organiser une communauté, l’organisateur doit comprendre que, dans la société extrêmement mobile et urbanisée dans laquelle nous vivons, une communauté signifie « communauté d’intérêts » et non pas communauté physique. (p.174)

Mais il y a bien plus : c’est la recherche de l’identité personnelle ; c’est vouloir faire savoir aux autres qu’on existe. Prenons un cas courant au ghetto Un homme vit dans un taudis. Il ne connaît personne et personne ne le connaît. […]Ce même homme se trouve, admettons, dans une manifestation à l’hôtel de ville et le voilà en face de son maire pour lui dire :

-« Monsieur le Maire, nous en avons plus qu’assez et nous n’allons pas continuer à avaler tout cela plus longtemps. »

Immédiatement, les cameramen de la télévision braquent leurs objectifs sur lui, se précipitent vers lui, lui fourrent les micros sous le nez et lui demandent :

– Votre nom ?

– John Smith (c’est bien la première fois qu’on lui demande comment il s’appelle).

– Monsieur Smith, que pensez-vous de tout ceci ?

Personne ne lui a jamais demandé auparavant ce qu’il pensait de quoi que ce soit. Soudain il existe ! Cela fait partie de l’aventure, cela fait partie de ce qui est si important pour les gens quand ils s’engagent dans les activités d’organisation.

Le « processus » c’est le « comment » ; l’ « objectif » nous dit le « pourquoi ». Mais en réalisé, cette distinction est toute formelle car il n’existe pas de ligne de démarcation entre le processus et l’objectif ; ils sont soudés l’un et l’autre commence, de les distinguer l’un de l’autre. Ce n’est pas un objectif tout platonique d’esthète que l’on vise, dans un processus de participation démocratique, mais la création d’une organisation. Le processus c’est aussi l’objectif. (p.175)

(ALINSKY Saul, « Manuel de l’animateur social », Point, Le Seuil, Paris, 1978)

OUTIL

Est-il possible d’appuyer les premiers pas des innovateurs ? 

Oui, si l’on reste conscient que ce sont eux qui innovent, et non celui qui les épaulent. En premier lieu, il est préférable de ne pas appuyer l’innovateur au moment où son idée n’est encore qu’un vœu mais de le laisser se battre, avec lui-même et avec les autres, pour transformer cette idée en un début d’action organisée. Puis, quand son action est en route, on peut contribuer à vaincre son isolement. Etre alors disponible pour l’écouter peut lui être un apport capital car ceux qui l’entourent, en particulier les acteurs du système d’aide, sont parfois de patients démolisseurs de son innovation. Ils argumentent pour en démontrer l’inutilité ou souligner l’échec probable. Un questionnement complice et prospectif l’aidera à clarifier son dessein et sa démarche de mise en œuvre. Aussi, lui faire rencontrer d’autres innovateurs le confortera et lui permettra de trouver des idées et des alliés.

Est-il possible d’accompagner, sur le long terme, le parcours personnel d’un leader qui vous donne sa confiance ? Oui, à condition d’accepter de rester en position d’écoute. En d’autres termes, d’abandonner l’habitude de donner des conseils avant même qu’ils ne vous soient demandés. Un leader véritable est tout sauf un subordonné. Travailler avec ce type de personne  est aussi déroutant que fascinant. C’est une chance, une chance qui exige du coopérant une double ascèse : celle d’attendre sans proposer et celle de voir ses éventuels conseils non suivis. Et parfois viendra l’épreuve d’une porte qui se ferme.

(Bernard LECOMTE, à partir de divers écrits)

Pour télécharger la fiche en format pdf, cliquez ici : Responsables et leaders

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s